1. Контроль разрушает единство коллектива, увеличивая рознь между «Мы» и «Они» и, через ухудшение психологического климата, снижает удовлетворенность трудом.

2. Контроль снижает качество управления и, тем самым, эффективность организации в целом, выключая механизмы самоконтроля и побуждая руководителя все больше времени расходовать непроизводительно, на надзирательство, в ущерб другим функциям.

3. Контроль отрицательно влияет на качество трудовой этики, порождая различные формы обмана и лживости.

3.5. Психология гордости и самолюбия

Третье действие руководителя, как третий акт вселенской драмы борьбы за власть, — санкции — завершает картину разрушения мотивации. За словом «санкции» будем иметь в виду только узкий смысл понятия: позитивное и негативное стимулирование, наказания и награды, или, как говорят исстари, «кнут и пряник».

Кто-то не согласится, но многие не будут отрицать, что в практике руководства негативное стимулирование заметно преобладает. Выговоры простые и «в приказе» превосходят число благодарностей, укоризненные замечания и недовольный тон встречаются чаще, чем похвала, а «соленые» выражения и истошный крик в адрес подчиненного используется чаще, чем улыбка или рукопожатие. Статистики по этому поводу нет, но в народной мудрости эта повышенная наша приверженность к укоризне отразилась в том, что никак не стареет поговорка «в своем глазу бревна не замечает, а в чужом соринку разглядит». Столь удивительную зоркость к чужим недостаткам и вполне снисходительное отношение к собственным можно попробовать объяснить с помощью теории «чувства неполноценности и компенсации» А. Адлера, в которой комплекс неполноценности объявлен свойственным каждому человеку без исключения. «Стремление к превосходству, — пишет А. Адлер, — является внутренне присущей необходимостью самой жизни и лежит в основе всех решений жизненных проблем» [77, с. 48].

Самое примитивное из этих решений — почаще указывать ближним на их ошибки и недостатки в подсознательной надежде получше выглядеть самому на фоне осуждения других. Особые возможности для негативных оценок возникает у человека, оказавшегося на руководящей должности. Но даже если начальник не находит повода для укоризны, слишком часто у него не находится также и желания для похвалы, а отличное исполнение работы молча принимается к сведению, как факт сам собой разумеющийся. Однако для подчиненного высокое качество исполнения далеко не столь же обязательная очевидность, он ждет признания и одобрения — чем же нам еще по-настоящему гордиться в жизни, кроме хорошей работы. Надежда на признание и признательность — один из самых сильных мотивов деятельности.