Но это когда-то в будущем, а пока, несмотря на все благообразные разговоры о необходимости повышения внимания к персоналу, в Японии и США, в Аргентине и России, в Африке и везде, бросается в глаза одна общая особенность, свойственная менеджменту всех стран без исключения: интересы управляющих всегда и везде ставятся выше интересов работающих.

Гедонистические потребности

Материальные блага, обеспечивающие удовольствие и наслаждение, приобретаются получением оплаты за труд. Заметим, что понятие «заработная плата» уже не соответствует реалиям современных производственных отношений, и гораздо точнее говорить о целом — о Комплексе мер по повышению качества жизни». Это целое, которое лучше определять собирательным понятием «вознаграждение», включает не только деньги. Различные виды вознаграждения играют роль символа, знака признания обществом личного вклада работника. Уже упоминавшаяся компания ЗМ использует кроме зарплаты более двух десятков видов вознаграждения, обеспечивающих повышение качества жизни. Сюда входят скидки на покупку товаров своей фирмы, бесплатное медицинское обслуживание, экскурсионные поездки и загородные пикники для Лучших, различные формы страхования, оплата транспортных расходов, возможность покупать товары повседневного спроса по сниженным ценам в магазинах, расположенных на территории предприятия и т. д. Благосостояние работников рассматривается как надежный источник роста эффективности предприятия. Этот подход создает ощущение заботы о человеке, партнерства и вызывает стремление оправдать заботу. Про заработную плату написано так много, что остается уточнить только два вопроса: что важнее для мотивации, моральное или материальное вознаграждение? И второй — какова должна быть тактика выплат, чтобы привести к желаемым психологическим последствиям?

Первый вопрос, что сильнее влияет на мотивацию, немножко детский. Кто сильнее, лев или тигр, спрашивает ребенок. Но если говорить серьезно, то сильнее такое вознаграждение, которое точнее соответствует индивидуальным особенностям потребностей работника. Для людей, оказавшихся на грани нищеты, зарплата однозначно является самым сильным инструментом воздействия на мотивацию. Но если, например, в Японии практически нет бедных, если к «среднему классу» причисляет себя едва ли не 90 процентов работающего населения, то ясно, что вслед за Ф. Герцбергом, зарплату нужно отнести к факторам гигиены, т. е. признать, что ее роль для усиления мотивации очень невелика. Выдающийся менеджер Акио Морита пишет: «Мы поняли, что они (рабочие) трудятся не только ради денег и что если вы хотите их стимулировать, деньги не самое эффективное средство» [36, с. 201].