При организации супервизирования необходимо иметь в виду не только реальное положение вещей, но и множество существующих мифов. Мифы – продукт крайних точек зрения. Вот примеры мифов: «один супервизор может выполнять все супервизорские роли», «индивидуальное сулервизирование является наилучшим» или «супервизоры не нуждаются в обучении» (McCarthy, DeBell, Kanuha & McLeod, 1988).

А вот как все обстоит на самом деле.

Не существует единой теоретической модели супервизирования – их несколько (например, бихевиоральная, содействующая, динамическая, системная) (Landis & Young, 1994).

Для того чтобы супервизорские отношения были продуктивными, необходимо выявить уровень развития обучаемого и составить письменный перечень реалистичных целей (Borders & Leddick, 1987).

Существует значимая связь между репутацией супервизора (например, его кредит доверия) и деятельностью обучаемого (Carey, Williams & Wells, 1988).

В целом наблюдается рост публикаций, посвященных супервизированию и разработке методов супервизирования в консультировании (Dye & Border, 1990). Например, модель рефлектирующей команды является современным инновационным способом проведения группового супервизирования, особенно в работе с супругами и семьями (Landis & Young, 1994.) В этой модели применяется метод мозгового штурма. В ситуации сотрудничества обучающимся консультантам предлагается стать на позицию клиента, как они ее себе представляют, и коллективно разработать гипотезу относительно поведения клиента.

Консультанты, использующие все положительные стороны супервизирования, особенно при возможности экспертного супервизирования. (супервизирования среди равных), могут как получать, так и предоставлять информацию о себе и своих клинических возможностях. Такой прирост знаний является фундаментом, на котором может строиться любой конструктивный профессиональный опыт.