Консультант должен настаивать на том, чтобы контракты фокусировались на изменении. Клиенты могут захотеть понять, почему они делают что-то, но одно лишь понимание этого редко оказывается действенным. Следовательно, консультанты должны придавать особое значение контрактам, которые способствуют изменению в поведении, мыслях или чувствах клиента.

Хотя контракт играет важную роль, помогая клиентам определить, понять и проработать специфические аспекты их жизни, контрактная система имеет недостатки Окунь (Okun, 1997) подчеркивает, что контракты должны быть открыты для пересмотра обеими сторонами. Этот процесс зачастую требует времени и большого напряжения, Томас и Эзелл (Thomas & Ezell, 1972) упоминают ряд других | недостатков контрактной системы. Во-первых, консультант не может обязать клиента заключить контракт. Соглашение не подразумевает внешнего характера награды или наказания, которые консультант мог бы использовать в целях принуждения клиента к достижению согласия. Во-вторых, некоторые проблемы клиента могут не слишком подходить для контрактной системы. Например, клиент, который хотел бы завести новых друзей, может оговорить в контракте посещение мест, где существует благоприятная возможность встретить тех людей, с которыми он котел бы общаться. Тем не менее контракт не может гарантировать, что клиент заведет новых друзей. В-третьих, контрактный способ работы с проблемами сосредоточивается на внешнем поведении. Даже если выполненная работа идеально соответствует условиям контракта, клиент может не достичь проникновения в суть проблемы или не изменить восприятие. Наконец, начальная привлекательность контракта ограничена. Клиентам, которые заинтересованы в изменении и которые находят идею контракта свежей и привлекательной, со временем может надоесть подобная система.

Чтобы обеспечить успешное выполнение контракта, при определении его условий консультант должен принимать во внимание образование клиента и уровень ето мотивации, сущность представленных проблем и то, какие средства доступны клиенту. Гудиер и Брэдли (Goodyear & Bradley, 1980) предлагают, чтобы консультант спрашивал клиента, как тот мог бы саботировать выполнение контракта. Этот вопрос помогает клиенту осознать наличие скрытого сопротивления выполнению соглашения.