5. Снять ревизорско-надзирательские формы контроля, создающие ощущение недоверия, подозрительности и враждебности. Пословица «доверяй, но проверяй» может остаться справедливой только при условии, если будут, учтены закономерности, изложенные в третьей главе. В противном случае Контроль оказывает на мотивацию воздействие разрушающее.

Руководитель не должен превращаться в надсмотрщика, строго взыскующего за малейшую провинность.

Другая, не надзирательская, но скорее опекающая форма контроля, в ходе которого руководитель помогает и подсказывает, многими воспринимается положительно, как благо, облегчающее решение производственных задач. Но при всем положительном значении контроля опекающего типа нужно учесть, что это благо такого свойства, которое демобилизует, делает излишней собственную инициативу работника, порождает иждивенческую психологию: зачем думать и искать, если можно позвать начальника, который все расскажет и покажет. Выигрывая в простоте решений, руководитель получает снижение самостоятельности и, следовательно, ответственности.

6. Превратить работу из занятия по производству продукции в деятельность по развитию личности путем реализации духовных потребностей. Мы подробно обсуждали роль ведущей социальной установки менеджера для эффективности управления. Начиная с возможности получать исчерпывающе полную информацию, чтобы чувствовать себя не пешкой, не безгласным орудием достижения чужих целей, а полноправным участником, работа должна стать источником удовлетворения всего спектра духовных потребностей личности.

7. Создать общность высокой цели, дух команды. Гуманистический вызов, стоящий перед руководителями в нашей стране — не просто управлять производством, но содействовать развитию общества в целом через создание условий для развития каждой отдельной личности. «Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования». [47, с. 65] Смысл существования означает в данном случае создание цели, способной воодушевить и вдохновить подчиненных.