Разные мотивы не одинаково влияют и на личность работника. Если задать вопрос «почему вы здесь работаете?» работающим рядом, то нередко ответы бывают такими: «помогаю людям», «нравится работа», «у меня тут много друзей», «зарабатываю деньги», «близко к моему дому», «где-то надо работать» и пр. Получается, что внешне работа одинакова, а по психологическому наполнению — нет, а это, понятно, влечет за собой соответствующие психологические и педагогические последствия.

Часто работа побуждается не одним мотивом, а двумя — тремя.

При организации труда в коллективе целесообразно не только знать и учитывать мотивы, с которыми сотрудники пришли в коллектив, но и влиять на мотивы, повышать их социальную и личностную зрелость, т. е. уделять должное внимание мотивации сотрудников, или, как еще говорят, стимулировать (СНОСКА: Под стимулами понимаются внешние побуждения к деятельности, под мотивами - внутренние. Стимулы рассчитываются на активизацию определенных мотивов и, лишь достигнув этого, сказываются на труде.) их добросовестный труд. Наивно надеяться, что принятый на работу забегает, выполняя все поручения. Первое время он скорее всего будет стараться, но, оглядевшись, изменит свое отношение, если его интересы будут мало удовлетворены. Руководителю надо постоянно ломать голову над тем, как привлечь наиболее подготовленных, способных и ценящих себя людей к работе в организации, как удержать их от перехода в конкурирующую организацию, как поддержать трудовой энтузиазм всех сотрудников и побудить их к полному раскрытию своих возможностей. Шутливо, но со смыслом говорят, что поддерживать надо талантливых (они целиком «уходят в работу», увлечены ею, мозг их мало занят меркантильными расчетами, а бытовые вопросы мало улажены), а бездарности и сами пробьются.

Считается, что есть три подхода к мотивации: административный, нормативный и патерналистский. Первые два ориентированы на преимущественно внешнее стимулирование, третий — на внутреннее. Административный уделяет исключительное внимание побуждениям работников к труду административными мерами: указаниями, распоряжениями, приказами, контролем, отчетами, поощрениями, наказаниями, увольнениями и пр. Нормативное стимулирование строится на точной фиксации в документах прав и обязанностей работников, их ответственности, обязательных действий, порядка их выполнения, дифференцированных наказаний за каждое отступление от предписаний. Считается, что предписания должны предусматривать по возможности все, не допускать двойственных толкований и не оставлять лазеек для нерадивых. Патерналистский подход ориентирован на построение партнерских отношений между организацией и работником. Организация дает работу, предоставляет возможности для удовлетворения основных потребностей работника, по-отечески заботится о нем, а в ответ он делает все, что в его возможностях, чтобы удовлетворить потребности организации. В классическом виде такой подход распространен в Японии, где партнерство предусматривается трудовым договором порой на всю жизнь, даже на жизнь детей работника (организация обеспечивает их детство, получение образования при обязательстве его последующей работы в ней) и нескольких поколений.