А что же делать руководителю научной группы, который не обладает собственной программой? Тем более, что в последнее время вслед за американской моделью управления научными проектами становится популярной роль менеджера исследований, в чьей компетенции организационная сторона работы явно превалирует над собственно научной.

По-видимому, задача руководителя группы в этих условиях - выявление сотрудников, уже имеющих программу или способных ее генерировать, а также организационное обеспечение реализации конкретной программы в рамках всего коллектива или отдельной подгруппы. При этом менеджер и автор исследовательской программы (деловой лидер группы) должны находиться в отношениях сотрудничества, взаимной поддержки и четкого разграничения функций по реализации программы. Умение поддержать творческую инициативу «снизу» для руководителя-менеджера отнюдь не только проявление доброй воли, а насущная необходимость, поскольку в случае отсутствия какой-либо объединяющей программы группа потеряет качество, преимущества субъекта коллективного творчества, ее члены «замкнутся» в своих индивидуальных программах и их участие в совместной деятельности станет чисто формальным. Если же сотрудники группы не имеют своих собственных программ, то они станут балластом малой группы, науки в целом. Непризнание руководителем лидера, нового автора программы неизбежно приведет к дезинтеграции совместной деятельности, а то и к организационному распаду группы, уходу сотрудников в другие научные группы или же из науки вообще.

Итак, единая исследовательская программа является тем сплачивающим группу предметным стержнем, вокруг которого и по поводу которого строится научная деятельность и межличностные отношения в группе. Естественно возникает объективная необходимость во взаимодополняющих действиях сотрудников группы, т. е. в разделении предметных и организационных функций в рамках общегрупповой программы. Такое разделение может осуществляться исходя из стоящей перед группой научной проблемы: каждый ее сотрудник в рамках программы решает свою частную научную задачу, а объединение усилий происходит уже в конце совместной деятельности, когда требуется свести воедино полученные всеми научные результаты. Однако очень часто на разных этапах разработки единой программы возникает необходимость специализации не только по содержательным, но и по функциональным составляющим совместной деятельности, т. е. требуется выполнение разными сотрудниками разных научный действий, дополняющих друг друга, не имеющих смысла друг без друга. Так, один сотрудник может преимущественно выдвигать общую стратегию исследований, второй - систему конкретных гипотез, третий - осуществлять эмпирическую проверку гипотез, четвертый - совершенствовать методики эмпирических исследований, пятый - налаживать научно-коммуникативную связь между разработчиками программы. Так появляется функционально-ролевая дифференциация в рамках совместной деятельности в группе (Мошкова, 1996).