"Как вы себя чувствуете, узнавая это?" - Кто из вас слышал, как Вирджиния Сатир это говорит? Это странное предложение. Оно не имеет смысла.

Но оно работает! Это - другой механизм поведенческого переосмысления. Принцип тот же самый, но он включает содержание. Это - единственное отличие.

У Карла Уитекера есть одно такое переосмысление, которое, как нам кажется, свойственно исключительно ему. Муж жалуется: "За последние десять лет никто ни разу обо мне не позаботился. Я все делаю сам, и я был вынужден развить в себе такую способность - всегда заботиться о себе самому. Никто не стремится делать для меня что-то хорошее". Карл Уитекер тогда отвечает: "Благодарите бога за то, что вы научились стоять на собственных ногах. Я, действительно ценю мужчин, способных на это. Рады ли вы тому, что вам это удалось?" Это - поведенческое переосмысление. Если кто-то говорит: "Слава богу! Я чувствую такое облегчение! На этой неделе я уже имел дело с тремя хорошими мужчинами, а они так глупы!" Другими словами, он производит инверсию предпосылки того сообщения, которое ему предлагается.

Мы создали метод переосмысления, наблюдая работу Вирджинии Сатир с семьями. Мы применили его также в работе с организациями в плане оптимизации процесса принятия решения. Но это в какой-то степени делалось уже давно с помощью метода, названного "Мозговой штурм". По-моему, при применении "мозгового штурма" создается ситуация, в которой люди временно отказываются от оценочных суждений, которые они обычно делают. Это открыто доводится до сознания всех участников. Всех просто поощряют к свободному ассоциированию, без всяких сопутствующих суждений о ценности высказываний. Если мозговой штурм проводится эффективно, люди вырабатывают гораздо больше идей. В переосмыслении тот же самый принцип используется более обобщенно.

Работая с организациями и семьями, я вновь и вновь замечаю, что в группе людей есть общая цель, к которой стремятся ее члены, пусть не все. Они начинают обсуждать некоторые характеристики, параметры, преимущества и недостатки желаемого будущего состояния. Пока они это делают, другие члены группы ведут себя так, как будто их заставляют указывать на ограничения, существующие в настоящее время в организации и делающие невозможным достижение желаемого в будущем результата.