§ | библиотека – мастерская – | Помощь Контакты | Вход — |
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». —— Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
Стр. 381 — стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; — консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; — излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза; — критический настрой, особенно необоснованный и не аргументированный; — определенный набор эмоциональных качеств личности — тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. 3. Половозрастные особенности. По данным Н. В. Гришиной, для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций). С увеличением возраста рабочих больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответствие требованиям). 4. Психофизиологические особенности. Нередко руководители не учитывают психофизиологические особенности работников, что ведет к срывам в работе и к возникновению конфликтов «по вертикали». Известно, что один рабочий быстро, в считанные минуты овладевает новой операцией, а другой — медленно. То, что первый схватил на лету, второму необходимо несколько раз объяснить и показать. Зато первый быстро забывает увиденное и услышанное, а второй то, в чем разобрался, не забывает годами. Один предпочитает незнакомую работу, связанную с преодолением трудностей, препятствий, а другой, наоборот, любит выполнять однообразные, хорошо знакомые обязанности. Один реагирует на воздействие извне сразу же, второй «оттягивает» реакцию на долгий срок, а третий может отреагировать опережающе, еще до того, когда обстановка или начальник потребуют от него определенных действий. На одного, например, можно повысить голос, а на другого не рекомендуется повышать голос никогда. Одному перед началом работы, связанной с выполнением сложных, трудных заданий, следует сказать об ответственности, которая ложится на его плечи, а другого — успокоить. Проступок одного можно разбирать в коллективе, с другим лучше беседовать с глазу на глаз. |
Реклама
|
||