В практике одного из лучших в семидесятые-восьмидесятые годы в Советском Союзе подростково-юношеских клубов, организованным Г.А.Нечаевым и его воспитанниками в Тюмени, клубе "Дзержинец", этой особенности перехода от подросткового к юношескому возрасту и соответствующим акцентам в педагогически организованной деятельности соответствовала разработанная "система инструкторского роста". Эта система включала в себя создание личных и коллективных перспективных линий: на первой стадии новичок пробует себя во всех видах кружковых и секционных занятий клуба. На второй стадии выбирается дело по душе и совершенствуются соответствующие знания и умения, а на третьей стадии ребята получают право выполнять роль инструкторов, то есть самим обучать других, вести занятия в спортивных, технических, художественных кружках и секциях, руководить подразделениями клубного коллектива, выполняя отдельные задания совета командиров клуба (СНОСКА: С.А.Беличева, Г.А.Нечаев, А.П.Нохрина. Социально-психологические условия эффективной ресоциализации несовершеннолетних правонарушителей в специализированном подростковом клубе. В сб. Психология и профилактика асоциального поведения несовершеннолетних. Тюмень, 1985). Поднимаясь по ступеням "лестницы инструкторского роста" из общего состава подростково-юношеского клуба выкристаллизовывались девушки и юноши, внутренне ориентированные на организаторскую работу с людьми. Они брали на себя функции "младшего командного состава" клуба, а впоследствии нередко становились профессиональными педагогами и сами организовывали клубную работу с подростками. Тем самым клуб предоставлял своим воспитанникам возможность участия в педагогически организованной деятельности и подросткового и юношеского типа, готовя себя "педагогический резерв" и, что очень существенно, создавая "лидерский корпус", разделивший ценностные ориентации педагогов-руководителей, но стоявший психологически на более близкой, чем взрослые, дистанции по отношению к основной массе подростков и особенно - к новичкам. Там, где этой системы нет, подростковому объединению приходится время от времени переживать лихорадочное расставания со своими старшими товарищами, которые находятся во власти противоречивых мотивов: и к прежнему коллективу тянет, и не менее сильна тяга к уходу "в свободный полет". Нередко это противоречие оборачивается конфликтами: поиском недостатков в "родном объединении", которые оправдали бы уход из него, мотивы которого самому юноше непонятны. Не менее проблемным может оказаться вариант, когда в подростковой группе (например, в туристской) отсутствует организованное самоуправление, все вопросы руководитель пытается "замкнуть" на себе, но поскольку это практически невозможно, в тургруппе начинает складываться система отношений, напоминающая знакомую многим подросткам уличную компанию. В ней есть лидирующая группа с универсальным лидером (это руководитель) и ближайшим его помощником, обычно из старших ребят-юношей, который на деле является претендентом на лидерство, может быть, в роли "серого кардинала". Нередко такой помощник имеет одного или двух "адъютантов", на которых может опереться в случае необходимости. Иногда "помощника" подпирают претенденты на эту самую роль, в свою очередь имеющие своих "адъютантов". Практически эта "верхушка" группы является ее "теневым правительством", обладающим немалой властью над рядовыми членами группы, обычно более младшими и слабыми подростками. Проблема обнаруживает себя в том, что при таком раскладе ролей взрослый руководитель во многом теряет свое педагогическое влияние, поскольку реально на отношения внутри группы он воздействует мало и, по существу, не имеет о них информации. В сущности он пребывает в позиции английского короля, в высшей степени зависимого от своего премьера. Хорошо, если ценностные ориентации у них совпадают, но так бывает не всегда, и не всегда для руководителя это очевидно.