Если же за счет активности неформального лидера эффективность групповой работы повышается, следует понять: какие недостатки формального руководителя компенсирует неформальный лидер?

Существуют ли условия для организации эффективного партнерства и сотрудничества формального и неформального лидеров?

Если таких условий нет, какие можно найти формы успешной активности как формального, так и неформального лидеров, чтобы сохранить общую высокую результативность работающей команды?

Если по тем или иным причинам данные вопросы не решаются, на первой стадии развития коллектива неформальный лидер может начать борьбу, используя свои связи и влияние на сотрудников. Вне зависимости от результата (победы формального или неформального лидеров), как правило, в этих случаях коллектив распадается, поскольку он еще не прошел необходимые стадии развития и реально не начал существовать.

Идеальное положение дел на первой стадии развития коллектива таково: либо реальным лидером активного коллективного «ядра» становится формальный руководитель, либо формальный и неформальный лидеры находят возможности конструктивного взаимодействия. При таком разворачивании событий в работающей команде она переходит на вторую стадию своего развития.

Стадия разъединения (или «коллективного индивидуализма») начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая «позицию центра».

Взаимодействия людей в малых группах имеют личностную окраску и возникают на основе общих интересов или взаимного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.

Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе и полностью исключить такие разговоры невозможно. Более того, подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель является либо значительно более молодым, нежели его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, нежели исполнители.